[ 導讀 ] 馬化騰始終在挑戰自己的認知和經驗，從未停止自我進化。

廣東省是中國改革開放的前沿重鎮，深圳因為靠近國際金融城香港，成為重中之重，是名副其實的橋頭堡，在改革開放的40年歷程中，這座擁有濃厚創業氛圍的城市誕生過諸多發展奇跡。

這里有兩家成長于1978年以后的公司，在各自行業內都極具統治力，在全球范圍內都享有極高的知名度。它們一家是華為，一家是騰訊。

因為講話粵語腔調明顯，很多人默認馬化騰是土生土長的深圳人。其實這位1971年出生于海南的企業家在13歲那年才跟隨父母搬到深圳，他親眼見證著深圳“三天一層樓”的發展速度。那里聚集著來自全國各地的追夢者，他們希望創造屬于自己的美好未來。

同一年深圳市在國慶彩車游行活動中，打出“時間就是金錢，效率就是生命”的口號，全國人民第一次直觀感受到改革開放的沖擊力。

馬化騰說，“我的母校深圳大學是一所1983年才成立的大學，那時校園外都是農田和幾個錯落筑建的農舍。我經常在校園里跑步，腦子里充滿了對外面商業世界的向往”。

深圳不但是改革開放的窗口城市，還是中國第三個提供互聯網服務的城市。得益于此，馬化騰成為全國最早的幾百名網民之一，他和求伯君、雷軍等人是中國最早的一批互聯網站長，這個站長群體后來孕育出很多優秀的互聯網企業家。

香港回歸后第二年，馬化騰放棄國企的高薪工作，決定自己創業。那一年政府機構改革拉開序幕，除國務院辦公廳外，國務院組成部門由40個精簡為29個。機構改革的重心是轉變政府職能，實現政企分開，民營企業迎來新的發展機遇。

天時地利都已具備，只差人和。馬化騰找來老同學張志東、陳一丹和許晨曄，再加上曾李青，“騰訊五虎”的創始人團隊正式湊齊。

在上世紀90年代，拋開國企工作下海創業風險不小，陳一丹曾擔心創業失敗沒錢養家，他的妻子安慰他，“沒關系的，我還有一份工作”，才讓他打消顧慮。騰訊最早的辦公室是個歌舞廳，還是馬化騰一位香港朋友免費借給他的，五六個人剛好擠滿。

1998年11月11日，是騰訊官方確認的公司創辦日。臨近千禧年的那段時間，是劃分此后十幾年互聯網格局的歷史時期。

被驅逐出自己創辦的公司的喬布斯重回蘋果，他和這家公司十年后將走上神壇；創辦雅虎的楊致遠成為那兩年的數字英雄，被他拒絕的兩位斯坦福校友拉里·佩奇和謝爾蓋·布林在車庫創辦谷歌；微軟與網景展開瀏覽器大戰，比爾·蓋茨即將迎來備受爭議的反壟斷審判。搜狐、新浪和網易成為中國初代互聯網三巨頭，劉強東和馬云先后成立京東和阿里巴巴，在硅谷小有名氣的程序員李彥宏回國創辦百度。

創業初期，騰訊走得不是很順利，馬化騰看重的尋呼機很快就被移動電話取代，全力投入開發的聊天產品OICQ（后來改名為QQ）賺不到什么錢，幾個創始人不得不靠兼職接各種企業的雜活來養活公司。

帝國的大廈，從來都不是一天建成。

OICQ剛上線時，馬化騰預留了200個內部號，他認為公司未來十年八年，最多也就這么多員工。馬化騰預計這個產品在第一年能拉到1000個用戶，第三年能努力吸引1萬人。實際上OICQ的用戶在9個月后就已經超過100萬人，并在隨后十幾年里成為騰訊的基石。

就在騰訊即將步入發展快車道的時候，馬化騰手里沒錢了，公司賬上資金最少時只有1萬元。幾個創始人找遍朋友借錢，但仍然無法填補資金缺口，最終來自外部的力量幫助了馬化騰。

改革開放十幾年后，國內資本市場也打開大門，國外風險投資機構開始在中國市場尋找機會。騰訊成為受益者之一，收獲了IDG等機構的融資，成功逃過千禧年初的互聯網寒冬期。

那是中國互聯網公司的第一個艱難時代。赴美上市的新浪、網易和搜狐三大門戶都在虧損，網易股票甚至陷入停牌危機。馬云把阿里巴巴賬面上的2500萬美元悉數耗盡，被迫關閉境外公司，裁撤大量境外員工，將公司總部從上海這個國際化大都市重新搬回了老家杭州。

2001年5月，QQ注冊用戶達到1億，騰訊第一次在財務報表上單月盈虧平衡，告別一直賠錢的歷史，那時騰訊全公司只有十多個人。當年年底，騰訊的營收接近5000萬元，凈利潤已經超過1000萬元。

馬化騰在回顧騰訊發展時表示，“如果沒有改革開放的時代洪流，就不可能有騰訊激起的一點小浪花，改革開放為包括騰訊在內的眾多中國企業，提供了千載難逢的發展機遇?！?

如同洛克菲勒崛起于能源革命到來之際，安德魯·卡耐基遇到美國摩天大樓建設潮。馬化騰和馬云能成為全球互聯網巨頭的締造者，很大程度上得益于國內網絡基礎設施的大規模建設，以及政府政策對互聯網產業的包容和創新空間。

不過在早期階段，外界很難想象馬化騰能成為一家全球排名前十互聯網公司的領導者。

同時期的創業者中，張朝陽頂著麻省理工博士頭銜和200萬美元天使投資高調回國，李彥宏已經在硅谷證明過自己，而丁磊成為第一個坐上中國首富位置的互聯網企業家。

創業初期的“騰訊五虎”身上沒有任何特殊光環，他們都畢業于國內大學，做的是網絡尋呼機這個邊緣產品。馬化騰和騰訊看起來就像小米加步槍的草根班子，如果放在講究創始人出身的今天，可能不會得到太多資本關注。

但馬化騰身上有些氣質不同于大多數明星企業家，這些氣質多少影響著騰訊文化和命運。

比如說他不推崇個人英雄主義，更強調用產品說話。他在2005年高管會上曾經表示，騰訊應該打造出依靠體制化動力的成熟體系，而不是依靠個人精英。包括馬化騰在內，總辦成員都是少說話多做事的風格，他們在很長一段時間內都不為外界熟知。很多新產品的誕生來自于中層員工的靈感和推動，而非高層自上而下的指揮。

比如說馬化騰一直信奉“賽馬機制”，凡是重要產品的開發，在騰訊內部必然有多個團隊并行，同時競爭，勝出者被留下。騰訊創立初期就曾經兵分兩路，同時做網絡尋呼業務和開發OICQ。而最出名的案例是騰訊三個團隊做微信，張小龍勝出的故事。

騰訊也是最早踐行互聯網產品“小步快跑，試錯迭代”理念的公司，OICQ上線后的第一周就完成過三個迭代版本，極大激發了用戶熱情。后來雷軍做小米手機，運營MIUI借鑒的正是這一點，吸收用戶意見并不斷迭代，留住大量核心粉絲。

最重要的是，過去20年，馬化騰始終在挑戰自己的認知和經驗，并未停止自我進化，他的公司也保持著六七年調整一次的節奏。

2004年騰訊在香港上市之后，因為營收過度依賴移動夢網業務，受運營商掣肘明顯，公司股價并無亮色，外界在它身上完全看不到日后香港恒生指數“晴雨表”的樣子。

馬化騰需要突破自己，騰訊需要轉型。

2005年馬化騰提出“在線生活”的新戰略，決心圍繞騰訊核心產品QQ重新布局，搭建基于互聯網的虛擬生活社區，滿足年輕人的所有娛樂需求。騰訊順勢進行第一次重大組織調整，30多個混亂部門打散重組，實行事業部制度，同時開始從外部引入高級管理人才。

也是從這個時候起，騰訊總結出一套后發制人的策略。伴隨本次架構調整的，還有騰訊奠定江湖地位的三場硬仗，一場對外，兩場對內。

改革開放后，國外科技巨頭也在覬覦中國龐大的市場空間，微軟就是其中的代表。在中國互聯網發展史上，騰訊與MSN一戰具有里程碑意義，這是中國互聯網公司首次在家門口面臨全球巨頭的直接挑戰。

騰訊的取勝體現了本土企業的輕決策和快速執行優勢，中國的公司也更熟悉本國的市場和用戶。MSN在中國市場犯過的錯誤，后來反復出現在其他跨國公司身上，BAT在崛起過程中都曾經擊敗過名聲顯赫的國外巨頭。

2005年騰訊推出QQ空間，正式進軍SNS（社交網絡）領域，從這時起騰訊開始挖掘虛擬增值服務的潛力，走出一條與美國同行完全不同的商業化道路。

一年后騰訊與當時最危險的敵人51.com開戰，狙擊對手“農村包圍城市”的企圖，戰火遍布全中國幾乎每一個網吧。這場戰役證明了小鎮青年對中國互聯網公司的重要性，也在此后被其他公司無數次借鑒。

社交產品“后院滅火”之后，馬化騰決定再給深陷失敗漩渦的游戲一個機會。他把業務交到任宇昕手中，并特意為騰訊游戲的隊伍搭建開綠燈，讓他隨意挑選公司內部人才。

任宇昕為騰訊游戲確定了清晰的組織架構，其主導的工作室制度被IEG（互動娛樂事業群）沿用至今。在戰略方向上，他選擇從品類簡單的休閑游戲切入，只用不到兩年就超越鮑岳橋的聯眾，隨后騰訊介入大型游戲領域，又用兩年時間將盛大從榜首位置拉下，自己取而代之。

目前游戲業務收入占據騰訊營收的比例接近一半，騰訊不但讓游戲業務起死回生，還讓自己成為全球第一大游戲公司，馬化騰的堅持最終收獲回報。

2008年北京奧運會舉辦，國人幾十年的夢想成真。中國互聯網公司的命運分水嶺也在這一年出現，搜狐、新浪和網易三大門戶的風光漸弱，新三巨頭BAT正在冉冉升起。

馬化騰的騰訊動作最大，它四面出擊多元化發展，進軍線上各個重要領域，門戶、電商和搜索它都有布局，成為一家在國內外都找不到參照系的新型公司。而游戲業務崛起讓騰訊的賺錢能力無人能敵，2010年騰訊半年利潤超過百度、阿里與新浪的總和，人們開始害怕無所不能的企鵝帝國。

隨后發生的3Q大戰改變了馬化騰和騰訊。

在那次事件中，騰訊飽受外界指責，輿論質疑最終升級為對騰訊戰略和價值觀的批評，兩家的糾紛最終引來工信部干涉，要求雙方停止對峙。

馬化騰也自創業以來首次主動邀約媒體進行采訪，向外界傳遞騰訊的聲音。他讓騰訊進入“半年戰略轉型籌備期”，同時連續召開10場診斷會，聽取社會各界對騰訊的建議和批評。

2011年騰訊舉行第一次開放平臺大會，馬化騰為公司定下開放戰略，聲稱要“再造一個騰訊”，那年騰訊的市值是400億美元。七年間，騰訊相繼開放QQ空間和微信公眾平臺等流量平臺，截至2018年底，騰訊開放平臺上的合作伙伴數量超過2000萬，分成數百億元。

后來騰訊多位管理者都公開表示，騰訊的開放計劃籌備已久，并非因為3Q大戰而起，它只是加速了騰訊開放的進程。這場風波還間接加快了騰訊轉型移動互聯網的速度。

兩年后馬化騰順勢再次對騰訊“開刀”，進行第二次組織架構調整，組建七大事業群。這些事業群按照重點產品進行區分，QQ、游戲、應用商店等主要業務散布其中，各自擁有獨立的產品、研發和市場團隊。這種方式讓騰訊各業務線做決策更容易，也更容易作為獨立的個體對外競爭。

在這次調整中，馬化騰圍繞微信單獨組建事業群，這款誕生于2011年初的社交產品對騰訊意義重大。

它讓騰訊在移動互聯網時代吃下一顆定心丸，延續著QQ在PC時代的優勢甚至有所擴大；它的用戶年齡層分部廣泛而均勻，涵蓋絕大部分中國網民，讓騰訊不再因為主流用戶低齡化被詬??；最重要的是，騰訊此后進行的大規模投資行動，用來置換資源的核心籌碼就是微信入口。

回頭去看，在2010年年底那個深夜，張小龍發給馬化騰的那封郵件徹底改變了中國互聯網格局。郵件內張小龍問馬化騰是否要在移動端做一款即時通訊軟件，馬化騰立刻回復同意。對騰訊來說時間很緊迫，不久后小米就推出“米聊”開始掠奪用戶，雷軍從騰訊深圳大本營得到消息，認為小米有3個月的搶跑時間。

但雷軍沒有注意到偏居廣州的張小龍，以及他那支不到10人的小團隊，馬化騰“內部賽馬”的優勢此刻盡顯無疑。微信的爆發速度史無前例，僅用433天在線用戶數就突破1億，做到這個數據，QQ用了10年，Facebook用了5年。

微信隨后開發出很多改變行業的新產品：微信公眾平臺改變了國內的內容產業，2014年微信紅包對支付寶的“偷襲”讓馬云印象深刻，小程序成為移動互聯網下半場創業者挖掘流量紅利的最佳選擇。

目前微信和WeChat的賬戶數已經超過10億，有150萬開發者加入小程序開發，小程序應用數量超過100萬，日活用戶2億。

不過從微信發布之時算起，騰訊在這七年間只產生過微信和《王者榮耀》兩款現象級產品，對于一家以產品驅動的公司來說，這是潛在的創新危機。騰訊總辦對此有清醒的認知，他們在思考新的轉型。

值得一提的是，從2007年開始到第二次組織調整結束后，“騰訊五虎”的創始團隊開始有成員離開，曾李青、陳一丹和張志東先后退休。他們離職后，騰訊沒有再設CAO（首席行政官）和CTO（首席技術官）職位，劉熾平（總裁）和任宇昕（COO）等高管開始承擔更多責任。

近年來騰訊一直在推進“互聯網+”業務，眾創空間在全國各地開花，騰訊與各地政府合作推進民生和政務工程電子化，云計算、支付業務權重不斷上升。這些動作與騰訊傳統的C端業務貼合性并不強，它們距離B端更近，馬化騰再一次自我進化，為騰訊尋求突破。

2018年9月底，騰訊宣布第三次組織架構調整。原有的七大事業群被合并調整成6個，新成立面向B端的CSIG（云與智慧產業事業群），面向C端的PCG（平臺與內容事業群）。

在這次調整過程中，馬化騰也在改變自己。盡管長期鐘情內部賽馬機制，但他還是承認面向B端（企業）的業務不適合內部競賽，而是要統一規劃。

馬化騰還提出騰訊要做“科技+文化”公司，“新文創”戰略應運而生，騰訊在過去一年時間里與長城、故宮和敦煌等諸多中國傳統文化IP達成戰略合作，公司的內容業務重心正在從產業價值向文化價值轉變。

過去兩年騰訊游戲還在未成年人保護方面投入大量資金，組建專項團隊開發防沉迷系統，控制未成年人游戲時長。馬化騰說“我們是動真格的，希望能在游戲行業中做出表率”，讓青少年健康合理地玩游戲。

在互聯網本職工作外，馬化騰開始投入資金宣傳科學探索。騰訊在過去五年中堅持舉辦WE大會，已經有全球50多位頂尖科學家登臺演講。2018年11月騰訊基金會還聯合楊振寧等多位知名科學家共同設立“科學探索獎”，用來獎勵基礎科學和前沿核心技術方面的優秀青年工作者。馬化騰說，“產業的升級換代很多來自于基礎科學的突破，所以要推動整個行業和產業的發展，基礎科學的投入非常重要?！?

1998年騰訊創辦時只有5名員工，每個人都是創始成員，而2018年底騰訊已經擁有超過48000名員工，市值超過2萬億元。這個“企鵝”還在不斷生長，馬化騰需要給騰訊帶來更多變化。

不過無論如何進化和超越自己，馬化騰總喜歡說自己是個產品經理，“在學校讀書的時候，我并沒想過要自己創業，那時最向往的工作是寫代碼，做最好的產品經理，這個念頭一直沒有變”。

以下是部分專訪摘要：

CE：下半年騰訊股價一直在承壓，總辦和重要的大股東是如何溝通的？

馬化騰：第一，2018年的大環境，不只是騰訊，全球高科技公司都面臨不同程度的挑戰。挑戰是有周期性的，這是個必然的狀況。

第二，2018年騰訊遇到了一些挑戰，但我們仍然很有信心，會繼續堅定我們的信念。騰訊的根基沒有受到沖擊，反而在多方面展現較強生命力。比如微信小程序正在成為擁有巨大想象力的平臺，重要的游戲品類我們在中國和海外都占據領先優勢，視頻在過去一年迎來了爆發并取得行業領先，微信支付真正創造了全中國人都在用的基礎交易服務，QQ看點的成績還顯示出騰訊在信息流、小視頻、短視頻上有很強的抓手和爆發潛力。

總之，股價有漲跌，市場有起伏。我們相信，在公司架構調整和戰略升級之后，我們沉下心來努力創新，能夠贏得更美好的未來。這也在過去20年騰訊的發展歷史中得到了證明。

CE：2018年“騰訊投行化”的聲音很多，您是否介意外界的這個評價？

馬化騰：調整過后騰訊投資有四個不變和兩個變化：

第一個不變是生態戰略的不變，我們始終都會圍繞騰訊的開放策略，有所為有所不為。

第二個不變是我們會繼續支持優秀的創業者。除了戰略協同以外，我們更多的是通過少數股權去投資，幫助人成長。

第三個不變是看重長期的投資價值。對于騰訊而言，我們更是一個長期投資人，我們更看重這個公司是不是有長期增長的價值，看重的是復合的增長。

第四個不變，我們會持續地進行海外布局。

除了四個不變外，我們也會有兩個主要的變化：

第一，變就是我們對產業互聯網的強化升級。我們的投資范圍會有一定的擴大，未來會加強產業互聯網的投資。

第二，是練好內功，強化升級我們的投后服務。

CE：這兩年騰訊在游戲業務上推出很多未成年人保護產品，為什么選擇這個時間節點？

馬化騰：其實早在兩三年前，我們意識到并不是所有的小孩在成長過程當中都能夠把游戲娛樂和學業做比較好的安排?；谶@樣的想法，我們陸陸續續做了很多事情。

我們也有很多人在問，現在我們做防沉迷到底是動真格的，還是只是我們看到有很多負面批評的應對？

在每一個場合我都在講，我們是動真格的，希望真的能夠通過一系列的技術措施，在游戲行業當中做出表率，通過比較有效的防沉迷措施，能夠使得青少年在有控制、有節制范圍之內健康、合理地玩游戲。

CE：騰訊過去經歷過三次重大組織調整，來應對公司轉型需要，在不同的轉型時期，您是否有不同的焦慮？

馬化騰：騰訊從來沒有哪一天可以高枕無憂，每一個時刻都可能是最危險的時刻。當我們漠視用戶體驗時，就會碰到真正的危機；當我們丟掉了兢兢業業、勤勤懇懇為用戶服務的文化的時候，就會遭遇真正的災難。

在這個瞬息萬變的行業里，我們必須主動求變，站在趨勢前沿，洞察用戶需求，專注創新研發。我們需要讓團隊有凝聚力和共識，主動變化往往好過一成不變。

我覺得，以上心態并不能簡單用“焦慮”來概括，而是一種始終處在“昨天取得了多少成果”、“今天怎樣能點滴優化進步”、“明天如何應對挑戰危機”三者之間，這是一個反省復盤、重整上行的過程。

CE：您會如何解決不同歷史時期的不同困難？

馬化騰：我覺得最重要的就是不斷創新求變。如果說你在發展的過程中遇到困難，有一個坎始終過不去，我覺得要非常聰明地去想很多方法。就是要在跨界交叉融合的一些領域里面找到發展的藍海，或者是叫細分市場中的細分市場。

比如說我們的內容產業，我們也是用科技+內容這樣的跨界融合創新來做?，F在我們又轉向新的方向，就是消費互聯網到產業互聯網的融合發展。我們擅長互聯網和信息技術，但是各行各業包括像醫療、教育、交通、汽車制造業還有能源，以及很多的工業農業，他們大量需要用互聯網信息技術。

所以我覺得在發展過程中，企業一定要找這樣的一些藍海，找準自己的定位，我覺得這樣發展機會就大，否則你陷入一片紅海，跟很多企業進行同質化的競爭，我覺得這個很難發展大的。

CE：您曾經強調騰訊要做一家受人尊敬的公司，現在騰訊面臨的問題似乎有些改變，這個愿望會不會調整？

馬化騰：騰訊的愿景是希望成為最受尊敬的互聯網企業，改善人們的生活品質。

如果進一步闡述的話，一是和時代、國家的利益更加方向一致；二是和民眾生活的方方面面更加融合；三是要能和業界的合作伙伴共同發展。在這三個層次體現出騰訊作為互聯網平臺企業的價值，才能讓我們成為受人尊敬的互聯網企業。

CE：深圳同時擁有騰訊和華為這樣的世界知名公司，您認為是什么原因？

馬化騰：深圳之于騰訊，如同硅谷之于蘋果。發展高科技，資金固然重要，但更重要的是要有一種能充分發揮人創造力的體制和文化，進而造就創業者的“集中棲息地”。

深圳是一座年輕充滿活力的城市，始終走在改革開放的前列。這里允許失敗，對失敗的寬容氣氛，使得每一位創業者都躍躍欲試。在產業結構方面，它是流動的市場經濟，尊重人與信息的流動以及知識的傳播，這些都有利于創新。

深圳不是以地緣或血緣連接在一起，而是以一種開放協作的心態來做事。在深圳每個人總有發揮自己所長的可能性，騰訊的發展受惠于此，心存感激。

CE：互聯網在改革開放四十年中，只參與了后半部分，您認為互聯網公司能夠在短時間脫穎而出的原因是什么？

馬化騰：無論是一個人的成長，還是一家企業的發展，都離不開“天時、地利、人和”，我想，這是一條普遍規律。

騰訊的發展，離不開改革開放的大背景。如果沒有改革開放的時代洪流，就不可能有騰訊激起的一點小浪花。改革開放為包括騰訊在內的眾多中國企業，提供了千載難逢的發展機遇。

騰訊在20年前成立，從5個人的一個小企業發展到現在4萬多名員工，可以說騰訊公司是改革開放的受益者，也是深圳經濟特區成長發展的受益者。我們見證了改革開放的成功，未來希望能用科技創新，反哺推動改革開放進一步發展。